Мы строим объекты только на своей земле

«Мы строим объекты только на своей земле»
Олег Шандар, председатель правления ЗАО «Новая Линия»

Девять лет назад, когда мы познакомились с Олегом Шандаром, весь его строительный магазин «Вика-Анпет» (украинско-немецкое СП), расположенный в Киеве на Лукьяновке, был ненамного больше его нынешнего рабочего кабинета. И уж тем более не шел ни в какое сравнение с сегодняшними 125 тыс. м2, на которых расположены торговые центры ЗАО «Новая Линия», председателем правления и совладельцем которого является 46-летний энергетик и экономист по образованию Олег Шандар.

Путь к этому кабинету в симпатичном офисе «Новой Линии» был непростым: пришлось преодолевать и рыночные проблемы, и конфликт с партнером по бизнесу, и болезни роста. Обо всем этом мы и говорили с основателем и топ-менеджером сети

О стратегии

В конце прошлого года вы заявляли о том, что в компании определен план развития на три года. Назовите ключевые параметры «Новой Линии»-2010.
Это 24 магазина, около 12,5 тыс. сотрудников, включая логистические подразделения. Объем реализации — $1,3–1,5 млрд.
Какие факторы вы считаете важнейшими для планирования?
Прежде всего это уровень инфляции, предположительный рост заработных плат и покупательской способности наших клиентов. Мы проводим также мониторинг регионов, знакомимся с генеральными планами их развития.
Мониторинг предполагает тесное взаимодействие с местной властью. Мы недавно (см. ProRetail № 4(7), апрель, 2008, стр. 45) уже обсуждали определенную напряженность, возникшую между вашей компанией и местными властями в Крыму по поводу злосчастного пешеходного перехода через трассу возле «Новой Линии». Предполагаете ли вы и другие «трудные» регионы в развитии?
Начнем с Крыма. На самом деле у нас не было никаких недоразумений с местной властью. Мы сделали все, как было указано в проекте. Проект мы заказывали в государственной организации и согласовывали его и с ГАИ, и с Крымавтодором. И думаю, что вопрос согласования документации вскоре будет решен.
А в других регионах?
Нет у меня такого деления – трудный или нетрудный регион. Они все трудные, потому что это большое строительство. Симпатий или антипатий тоже нет — с людьми я прохожу все процедуры ввода объекта в строй.
То есть у вас ровные рабочие отношения.
Скорее — семейные. Ведь я как основатель компании, как первое лицо выстраиваю политику семейственности.
Какие суммы намерена инвестировать компания в 2008–2010 гг.?
В среднем инвестиции в один ТЦ «Новая Линия» составляют $15–20 млн. При этом основная стоимость объекта — это коммуникации и земля. А построить коробку не проблема.
Какие схемы финансирования будете применять?
Да их на самом деле две: эмиссия, когда мы привлекаем деньги акционеров или вводим новых акционеров, и кредитные ресурсы.
Вы недавно заявляли о выходе на IPO. Зачем это вам? Неужели не хватает денег внутри страны?
Для нас IPO — это публичность, и это условие было заложено еще при создании компании.
Но ведь сама процедура вывода на биржу недешева. Не слишком ли дорогой вы избрали способ, чтобы подчеркнуть свою открытость?
Сеть все равно растет. И мы уже не можем оставаться локальной украинской компанией.
В конце 2007 г. вы оценивали свою компанию в $300 млн. А какие оценки на нынешний год?
Предположительная оценка к концу 2008 г. — около $700 млн.
Какую часть акций вы планируете пустить на биржу?
От 5 до 10%.
Чья это будет доля?
Думаю, что это будет совокупная доля всех акционеров.

О слияниях и поглощениях

Модная нынче тема — слияния и поглощения. Вы, например, планируете кого-нибудь покупать внутри Украины?
Если вы назовете мне сеть, которую можно купить, то мы с моим партнером Томашем Фиалой (управляющий директор ИК Dragon Capita.l. — Авт.) рассмотрим эти кандидатуры.
То есть нет достойных?
Собственно говоря, предложений-то не было. Думаю, что необходимо еще 1,5–2 года, чтобы конкуренты подросли, а там выяснится, готовы ли они к слияниям-поглощениям.
Давайте тогда поговорим об иностранцах. Как вы реагируете на приход OBI, Praktiker, Leroy Merlin? Ведь они заявляют о своих амбиционных планах по открытию десятков магазинов в Украине в течение 2–3 лет.
Я не буду отрицать, у меня и моего компаньона были контакты со всеми сетями. Но мы не вели переговоры о продаже, слияниях. И это нормально. Например, первый раз мы встретились с компанией OBI в 2002 г. Ну, а на их заявления я, во-первых, реагирую нормально, ведь конкуренция должна быть. А во-вторых, я к ним отношусь скептически. Дело часто даже не в деньгах, а в человеческих ресурсах, которыми они обладают.
Но ведь денег у них все-таки очень много. Людей найти можно. Даже у вас…
Вопрос в том, сколько они готовы платить за вхождение на этот рынок.
Но появление иностранцев как минимум может поднять цены на землю в регионах. Они могут «перебежать» вам дорогу?
В этом аспекте — вряд ли, так как в свое время мы приобрели 24 земельных участка и строим объекты только на своей земле. Это дорого нам обошлось, но мы получили возможность системного планирования работы, финансов, людских ресурсов.
Кстати, а ваши бывшие партнеры по «Вика-Анпет» — кто они? Сейчас они интересуются украинским рынком?
Мы до сих пор с ними сотрудничаем. Это немецкое объединение HаgeBau, моего партнера зовут Андреас Функен. HаgeBau — наш поставщик ряда товаров из Европы.
А они не предлагали вам возобновить партнерство?
Схема нашего финансирования и развития была понятна, поэтому я подобной инициативы не проявлял. Думаю, их также устраивает нынешняя ситуация.

Об ассортименте

У вас сейчас 10 магазинов. Чем они схожи, чем отличаются между собой?
Они разные по широте и глубине ассортимента. Наши новые торговые центры площадью 15–19 тыс. м2 смотрятся более выигрышно, чем первый центр, площадь которого не превышала 6 тыс. м2. Но едиными остаются направленность (мы позиционируем себя как декоративно-строительный магазин) и стандартизованные правила операционного бизнеса.
Какие сложности возникли на пути создания единых операционных стандартов?
В первую очередь — человеческое невосприятие системности, непонимание того, зачем это нужно. То есть сопротивление изменениям. Были сложности с софтом, контролем того, что происходит.
У вас сейчас все процессы задокументированы?
Практически. У нас есть стандарты работы каждого департамента, каждого торгового центра. Описаны 90% всех должностей во времени и функциях. 10% мы оставили для слабоформализуемых должностей, например, HR.
Какой управленческий софт стоит сейчас в компании?
1С версии 8.8, переписанная под ритейл «Новой Линии». Система способна поддерживать до 30 магазинов.
Работает нормально?
Она написана под нас, все данные можно получать онлайн с любого центра, по любому чеку, артикулу. Можно поднять историю, аналитику событий в автоматическом режиме. Так что менять софт у нас пока нет повода.
 
О закупках

Сколько сейчас поставщиков у «Новой Линии»?
Около 1000.
Сколько из них украинских?
Собственный импорт сейчас составляет около 17% объемов реализации в денежном выражении. А 60–65% товара — это импортная продукция.
Что вы импортируете?
Из Европы — ламинат, гриль-камины, дизайнерские вещи, двери. Достаточно много импортируем из Китая. Заказываем товары под нашей маркой. И за качеством там следит офис из 9 человек.
Зачем вам импорт? Не проще ли предоставить это специализированным компаниям?
На самом деле все дифференцированно. Что-то лучше ввозить напрямую, что-то лучше брать у импортеров.
А сколько у вас было поставщиков, например, пять лет назад?
150–200 компаний.
Сколько ассортиментных позиций представлено в магазинах компании?
В сезон, например в апреле, ассортиментный список достигает 98–100 тыс. артикулов. А в среднем — 70–75 тыс. артикулов. Дополнительно к этому — акционный товар.

Об издержках

С какой маржой работает сеть?
В среднем это 15–18%.
Актуально ли для «Новой Линии» снижение издержек по цепям поставок?
Это всегда актуально.
А что вы делаете для этого?
Построили распределительный центр в Белогородке, под Киевом.
Это тот центр площадью 60 тыс. м2, о котором вы говорили в 2006 г.?
Нет, не тот. Он небольшой, 6 тыс. м2, но мобильный. Мы накапливаем и распределяем товары по тем регионам, где поставщики не справляются.
Сколько продукции идет сейчас в ваши магазины через РЦ?
Не более 7–9%. Все остальное — прямые поставки.
А что случилось с большим РЦ?
Мы продали его.
Кому?
Я не помню, как называлась эта фирма по документам, но по сути это «дочка» крупной канадской компании, владеющей мощными логистическими комплексами в Восточной Европе и России.
Почему решили продать?
Потому что определили приоритеты инвестирования: решили, что будем вкладывать в развитие сети. Впрочем, мы не отказались от планов строительства большого логистического центра и рассматриваем сейчас два участка под застройку. Площадь центра будет около 25 тыс. м2, и обслуживать он будет только нас. Думаю, что после ввода центра в строй мы будем поставлять через него до 25% товаров.
Но для развитой сети мало как одного, так и двух РЦ.
А у нас почти в каждом регионе есть небольшие склады, до 2,5 тыс. м2, которые позволяют мобильно «подтовариваться». Ведь запасов в магазинах хватает на 3 дня работы, а поставщики, как правило, осуществляют недельные поставки по предварительным заказам.

О поставщиках

Вы много говорите о системности. А что компания сейчас знает о системных проблемах, возникающих у поставщиков ваших товаров?
Я рассматриваю каждого поставщика как потенциального партнера по бизнесу. Хотя, как вы понимаете, диалектическую борьбу продуцента и ритейлера никто не отменял. Но если возникают проблемы и требуется наша помощь, то, конечно, встречаемся и ищем компромиссы.
Что в вашем понимании представляет собой идеальный поставщик для компании «Новая Линия»?
Идеальный поставщик для «Новой Линии» — это «Новая Линия», т. е. прямой импорт.
А то, что можно сделать в Украине, вы тоже будете делать сами? «Новая Линия» станет производителем?
Нет. Но деваться некуда — в пик сезона даже крупные предприятия не выдерживают темпов производства. И это даже притом, что мы предоставляем производственникам заказ на год. Поэтому нам приходится импортировать недостающую продукцию.
Плату за полку, насколько я знаю, вы не берете. Но возникает вопрос — как вы регулируете интерес поставщиков к лучшим местам на полках?
С помощью внутренней логистики, мерчандайзинга, мировой практики. Мы идем на промо-акции, когда определенный поставщик имеет преференции на некоторое время.
А участвуют ли производители в формировании категорий?
Есть стандартные 10 групп товаров: сухие смеси, кровельные материалы, кафельная плитка, сантехника, обои и пр. За каждую, причем по всей цепочке поставок своей категории, отвечает категорийный менеджер. Ведь мало приобрести, надо еще и понимать, как ты это продашь, кто у тебя это купит. Это большой груз ответственности, но он делает людей профессионалами.
А вы допускаете производителей к полному управлению категорией, включая и продукцию конкурентов?
Предложений на полное управление категорией от производителей не поступало. Но мы проводим эксперименты в пределах одного бренда. Например, у нас работают промоутеры компании «Укрбудмаркет», представляющие сантехнику Grohe. И данный поставщик контролирует и заказы, и доставку, и продажи.
Возникает ли проблема отсутствия товара на полках?
Возникает, и обусловлена она несистемной работой поставщиков. Поэтому у нас есть основной и альтернативный поставщики. Если мы видим, что поставщики не справляются, то выходим на прямой импорт. Это дороже, но стабильнее. При этом розничная цена не меняется — мы снижем свою прибыль.
А какой процент неликвидных товаров у вас в сети?
Примерно 1,5% от номенклатуры и столько же в стоимостном выражении.
Появление таких товаров — это проблемы с точностью прогнозирования категорийными менеджерами?
50 на 50. С одной стороны, бывают ошибки сугубо рыночные. С другой, — это недобросовестность менеджера и поставщика, когда заведомо завозится непродаваемый товар. Такой товар мы уцениваем, и 90% его расходится.

О людях

Сколько сейчас работает сотрудников в «Новой Линии»?
5000 человек.
А какое у вас соотношение «полевых» работников к сотрудникам бэк-офисов, «бюрократам»?
Управленческий персонал — 10–12%.
Скажите, у вас менеджеры ходят «в массы»?
Всегда. У нас это называется «день единения». Например, я как минимум раз в два месяца провожу день в том или ином ТЦ, в разных отделах. Мне важна обратная связь, ведь я утверждаю программы, и мне нужно понимать, как они воплощаются на практике.
Какая текучка у «полевого» персонала?
Она составляет 7% по компании (среднегодовая. – Ред.), но к лету, особенно в столице, увеличивается. Вы же знаете, что реально в стране нет безработицы. Поэтому многие люди предпочитают летом уволиться, отдохнуть, а потом снова искать себе работу. Но в наших региональных центрах ситуация другая. Там практически нулевая текучесть. Люди дорожат работой, потому что у нас нет зарплатной дискриминации в зависимости от места. Мы приветствуем семейственность в работе. Я проникся этим, прочитав книги об IKEA.
Чем и как вы удерживаете персонал и менеджмент?
Во-первых, у нас «белые» зарплаты. Во-вторых, путевки от компании, страховки. В-третьих, это надбавка к зарплате за время работы. По истечении 36 месяцев она составляет 25% к общему объему зарплаты. Людям интересно повышать свою квалификацию, так как мы убрали ограничения по росту заработка. Кроме того, у руководителей магазинов есть система бонусов. И бонусы могут достигать 50% их годового заработка
А уместно ли говорить о таком понятии, как «сделать карьеру в “Новой Линии”»?
Да. Например, директором ТЦ «Новая Линия»-3 работает Андрей Багинский. Он пришел к нам в 2001 г. 18-летним парнем, начинал продавцом сухих смесей. За это время успел закончить институт, прошел все ступени и сейчас руководит самым успешным центром «Новой Линии».
Переманиваете ли вы кадры?
Нет
А у вас?
Сложно сказать, куда устраиваются ушедшие сотрудники, но, думаю, что переманивают.

 О потоке

Какой поток обслуживают магазины «Новой Линии» за день?
Сегодня — 30 тыс. чеков день. При потоке примерно в 50 тыс. человек.
Какая средняя сумма чека?
Около 220–240 грн.
А какой была эта сумма год-два назад?
Приблизительно 150 грн.

О потерях

Как вы компенсируете потери на росте курса евро?
Теряем на марже, но находимся в рынке. А по товарам, которые поставляем из долларовой зоны, изменений нет. Думаю, что после выборов президента США ситуация стабилизируется. Хотя, конечно, американцы тяжело переживают свой кризис. Я недавно был в Америке и видел, что дешевеют многие материалы, замедлился рост строительства, многие мои коллеги-ритейлеры существенно ограничили свои темпы роста.
А в чем принципиальное отличие между «Новой Линией» и американскими сетями, работающими в таком же формате?
Мы ярче, эмоциональнее, с более широким ассортиментом. Мы — большой бутик, а не большой склад.
А вы не планировали развивать другие форматы?
Нет. Мы решили, что распыляться не стоит. Ведь этому надо уделять время, силы или искать какого-нибудь высокопрофессионального менеджера, который это направление разовьет.
Вы привлекаете экспатов?
У нас работает коммерческим директором словак, которого мы пригласили два года назад из австрийской сети BauMax. Других экспатов пока не планируем привлекать.
Почему?
У иностранцев есть понимание системности бизнеса, но абсолютно нет понимания Украины. Это ставит крест на человеке как специалисте. Люди ломаются.
Они не умеют разговаривать с украинскими чиновниками?
Дело даже не в этом. Нельзя сравнивать ментальность западного человека и украинца. Западники приходят на работу, чтобы работать. Да, они не перерабатывают, но приходят работать. Наши же люди приходят на работу жить. И могут провести на работе 12–14 часов, а спроси, что сделано за день — ведь многие даже не вспомнят. Но день прожит.
 
О личном

Скажите, а вам, акционеру, еще не надоело заниматься рутинной менеджерской работой? Ведь сейчас уже немодно совмещать позиции совладельца и топ-менеджера.
Я об этом слышал и обсуждал ситуацию со своим директором по персоналу. Мое твердое убеждение: идеальный руководитель — это собственник.
Какие уроки вы извлекли из конфликта собственников, который произошел в 2002 г.?
Мы с моим компаньоном Томашем Фиалой сформулировали методику, определили взаимоотношения — от системы контроля до личных встреч и круга вопросов, которые мы обсуждаем.
А вы можете сказать об ошибках «Новой Линии» за последние несколько лет?
На определенном этапе, пару лет назад, мы включились в ценовую гонку с «Эпицентром». Это была ошибка, потому что компании стали неинтересны для покупателей. Мы ослабили ассортимент, когда подстраивали его под низкие цены. Чудес ведь не бывает. И вряд ли можно найти хороший, модный товар по низкой цене.
Как выходили из ситуации?
Мы дифференцировались. И я не пошел по пути дискаунтера. Сама идея наших магазинов как раз и заключается в том, что мы хотим продавать не стройматериалы, а удовольствие от покупки, предоставлять дизайнерскую моду, готовые решения, например, для ванной комнаты (показывает буклеты. — Авт.)
Звучит и выглядит красиво. Но любую шикарную картинку можно испортить некачественным монтажом сантехники, укладкой плитки. Вы планируете предоставлять строительные услуги?
Это не наш бизнес. Это отдельная тема, которая требует профессионалов и жесткого контроля. Я все-таки предпочитаю заниматься одним бизнесом. Я — человек торговли.
Какие проблемы или недостатки присущи вашим конкурентам? Можете не называть персоналии…
(Задумался. — Авт.). Проблема на самом деле одна, и она присуща нам в том числе — тело растет быстрее головы. Мы не всегда успеваем подтягивать наших сотрудников к масштабам сети. Отсюда и промахи.
Ваши оценки рынка строительного ритейла.
Наш прогноз — рост рынка в 20% (за 2008 г. – Ред.), и в компании мы планируем добавить еще +8% за счет качественного ассортимента и обслуживания. То есть относительно 2007 г. в объемах реализации мы хотим выйти на показатель +28%. Мы прогнозируем еще 5–7 лет активного роста. И если иностранцы поймут ментальность рынка, они тоже еще могут успеть. Ну, а если не поймут — у нас будет карт-бланш.
                              
ProRetail №5(8)
Раздел «Стратегии»
Рубрика «История успеха»
Редактор Каневский
БЕСЕДОВАЛ Игорь КАНЕВСКИЙ
ФОТО Олег КАРАТАЕВ