Ексклюзивне інтерв'ю голови правління ЗАТ "Нова Лінія" Олега Шандара агентству "Інтерфакс-Україна"

Питання: Олег Леонідович, які результати діяльності компанії в 2008 році і як Ви їх оцінюєте?
 
В цілому я позитивно оцінюю підсумки діяльності компанії 2008 року. Не дивлячись на те що, починаючи з другої  половини вересня минулого року, криза, що охопила всю світову економіку, у тому числі Україну, почала робити свій вплив і на діяльність "Нової Лінії", бюджетні показники, заплановані нами в кінці 2007 року, були виконані.  Товарообіг компанії за підсумками 2008 року виріс на 80% - до 2,7 млрд грн., чистий прибуток - на 30%, до 50 млн грн. Торік компанія відкрила чотири гипермаркета – у Запоріжжі, Ужгороді, Харкові і Кременчуці, тим самим розширивши мережу до 13 торгівельних об'єктів. При цьому слід зазначити, що незважаючи на кризу, компанія не закрила жоден торгівельний центр.
В той же час зростання продажу в гипермаркетах, що працювали і в 2007-м, і в 2008рр. без врахування чотирьох відкритих, склав 22%. Питання: Що допомогло Вашій компанії в 2008 році не вдаватися до закриття гіпермаркетів і продовжувати їх відкриття, які відбулися на кінці року?   Компанія в 2004 році створила так званий "стабілізаційний фонд", який формувався із засобів які відкладалися щомісячно на якісь непередбачені обставини. Періодично ми користувалися цими грошима – для передоплат за товари, на довготривалі проекти, проте ми завжди поповнювали фонд. Його розміри на сьогоднішній день складають декілька мільйонів доларів.  
Насамперед цей фонд і допоміг нам вижити в ситуації, що склалася. Зокрема, насамперед, він нам допоміг як засіб викупу партій товару не підвищувати на них ціни в період різкого зростання курсу долару.  Крім того завдяки злагодженій роботі менеджменту в кінці вересня 2008 року була розроблена антикризова програма, і вже на початку жовтня я провів велику нараду з директорами гіпермаркетів, присвячену темі: що нас чекає, до чого готуватися і як працювати в цей період.
 
Питання: Чи помінялася стратегія компанії у зв'язку зі світовою кризою?
 
Так. Тепер у нас практично 100%-ка переорієнтація на вітчизняного виробника, максимальне використання готівки в Україні виробничих потужностей.   При цьому для нас завдання №1 – поліпшення сервісу для покупців. Ми не лише не скорочували персонал в наших гіпермаркетах, але постійно проводимо тренінги. Адже будматеріали – це не продукти, коли виставив на полиці і чекаєш, поки полиця спустіє. Покупка будматеріалів вимагає консультацій допомозі при виборі того або іншого матеріалу, а також при його вантаженні. Крім того, у нас щодня в магазинах проходять майстер-класи для покупців, в ході яких співробітники демонструють, як можна самостійно покласти ламінат, плитку, пошити штори і ін. Я йду по іншому шляху: удосконалю сервіс, хочу максимально забрати покупця у своїх конкурентів – хочу бути сильніше за них.

При цьому "Нова Лінія" не пішла на зниження заробітних плат в гривні для співробітників. В цілому, що стосується скорочень тих, що працюють в компанії то штат скоротився в середньому на 10% за рахунок тих непрофільних направлень, які з'являються практично в кожної компанії, що швидко розвиваються. Йдеться про "роздутому" штаті співробітників розподільного центру, який показав неспроможність при такій кількості тих, що працюють оскільки не завжди кількість відповідала якості; про департамент перспективного розвитку, в якому числилися досить багато співробітників по устаткуванню, запуску торгівельних об'єктів в експлуатацію. "Плюс" йдеться про ряд співробітників гіпермаркетів – їх керівників, директорів які порушували трудову дисципліну, не належним чином виконували свої обов'язки.  Жодного іншого скорочення персоналу в компанії немає і не передбачається.

Питання: Як відбилися на діяльності "Нової Лінії" значні курсові коливання долара в кінці 2008 року?
 
Серед продукції, що продається нами, представлена і група товарів від імпортного виробника, тому, звичайно, це відбилося і на нас. Проте компанія вирішила піти на певні збитки, але максимально прагнути утримувати ціни. Тому в жовтні-січні підвищення цін практично на 70% нашого асортименту не було - ми ставили собі за мету зберегти свого покупця, а не запрацювати.
 
Питання: Ви сказали що антикризова стратегія компанія передбачає переорієнтацію на вітчизняного виробника. Яке на  сьогодні у ваших гипермаркетах співвідношення вітчизняних і імпортних товарів?

Я завжди був прихильником роботи з вітчизняним виробником, і "Нова Лінія" з моменту створення купувала товари у наших виробників, готових забезпечувати необхідним нас об'ємом продукції. Співвідношення вітчизняних/імпортних товарів з року в рік мінялося: у 2001 році, коли ми відкривалися це співвідношення було порядка 20% на 80%.

У 2008-му в багатьох групах товарів були представлені виключно українські виробники – сухі будівельні суміші, лакофарбна продукція. У багатьох групах домінував український виробник, наприклад, шпалери. Проте існують групи товарів які поки що не проводяться в Україні.
При цьому з початку жовтня 2008 року, передбачаючи кризисні впливи на діяльність "Нової Лінії", ми постаралися максимально охопити виробництва, що існували в Україні, готові і відкриті для прямого діалогу з роздрібними мережами. В цілому, якщо говорити про 75-77 тис. артикулів продукції, що продається, співвідношення вітчизняних/імпортних товарів на кінець року складало 45% на 55%.
На початок лютого 2009 року доля вітчизняної продукції у нас складає більше 75%. Проте працювати почало складніше, оскільки частина українських підприємств вимагає передоплати за товари. В деяких випадках ми домовляємося, в інших - робимо часткові передоплати.
Моя особиста думка: криза – це час можливостей і для українських виробників, і для нас як продавців української продукції, щоб показати, що наша продукція - не гірше, а по ряду параметрів краще. 
 
Питання: Чи не вийде так, що, переорієнтовувався на вітчизняні товари, Ви зіткнетеся з тим що ряд українських виробників із-за кризисних впливів може бути не в змозі забезпечити Вас продукцією із-за вимушених припинень ліній

Я цього не виключаю. Проте нам додає впевненості той факт, що зі всіма нашими постачальниками ми укладаємо два договори – короткостроковий, строком на один рік, і довгостроковий – на три роки.  Чому я говорю "рік і три роки"? Рік – це стабільність яку ми гарантуємо протягом року з розписаним щомісячним планом співпраці. Договір на три роки містить планерування, як ми розвиватимемося в цей період, зокрема, які потужності в підприємств і чи здатні вони забезпечувати нас товаром, як ми плануємо далі будуватися розвиватися і ін.
Поки зривів таких договорів немає. Цей планово-бюджетний контракт дає кожній стороні відчувати себе упевнено.
 
Питання: Розкажіть, будь ласка, які завдання по відкриттях, інвестиціях, фінпоказателям ставить перед собою компанія  на поточний рік.

На сьогоднішній день в компанії немає катастрофічної ситуації, оскільки наше боргове кредитне навантаження мінімальне в порівнянні з нашим прибутком, доходами від продажів. Тому на поточний рік ми плануємо, як мінімум два відкриття: сьогодні здійснюємо будівництво гипермаркета в Херсоні і плануємо його відкриття на в літку. Крім того, на травень плануємо відкриття об'єкту в Бучі (Київська обл.). Інвестиції в запуск цих двох об'єктів на поточний рік складають близько $20 млн.

Ми ще планували відкриття в Донецьку і Білій Церкві (Київська обл.), проте вони зараз під питанням: чи дозволять нам це здійснити наші фінансові можливості. При цьому ми там не припиняємо роботи – проектні роботи вже завершені і ми продовжуємо готувати ділянки до фундаментального будівництва.

Крім того, одним з першочергових міст ми розглядуємо Севастопіль, де у нас є в довгостроковій оренді ділянка і повністю підготовлена проектна документація, проте роботи там доки не ведуться.  В цілому сам процес будівництва гіпермаркету із запуском "під ключ" займає не більше шести місяців. Інвестиції в будівництво одного об'єкту складають в середньому від $15 млн до 18 млн і залежать від майдану об'єкту. У нас є центри майданом 15-17 тис. кв. м і 23 тис. кв.м. Відзнаки крупного і дрібного формату гіпермаркету - в тому, що у великому, окрім відділу будматеріалів, завжди присутні відділи з продажу електроніки, меблі - всього того, що необхідне для повного облаштування житла.  Озвучити конкретні терміни відкриттів гіпермаркетів у вищезгаданих трьох резервних містах і інвестиції в розвиток компанії на весь поточний рік я зможу тоді, коли буде зрозуміле, як розвиватиметься економіка країни і наша компанія. Думаю що після закінчення березня – на початку квітня я вже зможу сказати в яку сторону ми рухаємося.   Якщо ж говорити про прогнозований товарообіг компанії на поточний рік, то ми ставимо перед собою завдання досягти 3,5 млрд грн., що на 30% більше в порівнянні з 2008 р.

Питання: Чи планує компанія в кризисний період приваблювати стратегічного інвестора для розвитку проектів, поглинати  інші мережі з продажу будматеріалів?
 
 Починаючи з весни минулого року, "Нова Лінія" планувала вихід на IPO до кінця 2008-го - початку 2009-го. Ми вже п'ять років проводимо міжнародний аудит, вся документація для IPO готова. Проте сьогодні для цього склалися неблагопріятниє умови. Тому як альтернатива IPO ми розглядуємо можливість залучення засобів шляхом додаткового випуску акцій – йдеться про приватному розміщенні. Ми готові продати від 5% до 25% – все залежить від вартості компанії і від цілей, залучення засобів. Згідно нашим оцінкам, на кінець 2008 року, коли ми планували виходити на IPO, вартість компанії повинна була скласти $450-500 млн.

Я вважаю що приватне розміщення - це найбільш оптимальний варіант по залученню засобів. Нам необхідні ці засоби для розвитку нових земельних ділянок - у нас є ще вісім земельних ділянок в Миколаєві, Одесі, Віниці, Луганську, Севастополі, Маріуполі і ін.

Крім того, є бажання відкрити гіпермаркет в Києві. До нас вже зверталися з пропозицією придбати ділянку в столиці, проте воно було за завищеною вартістю. Вже сьогодні вартість землі по Україні в середньому знизилася на 50% тому думаю, що до травня цього року ми повернемося до повторного розгляду даної пропозиції, а також розгляемо всі пропозиції, які були раніші і нові у тому числі.
Кажучи про поглинання, можу сказати: поки таких пропозицій ні до нас не було, ні ми нікому не пропонували. Думаю що цю тенденцію ми переглядатимемо. Насамперед, це почнеться з продовольчого рітейла – якщо є можливість вижити шляхом злиття, то мережі зливатимуться.
У будівельному рітейлі складно спрогнозувати можливість таких операцій. Поки йде жорстока конкуренція, і немає тенденцій ні злиття ні поглинань. Може, ще час не підійшов.

Питання: Коли, на вашу думку, можливий вихід України з кризи?
 
Сьогодні важко що-небудь конкретне сказати, поки не зрозуміло, чи "працюватимуть" антикризові закони, які шляхи виходу з кризи вибере керівництво країни. Думаю, січень-лютий для всіх - важкий період так званий "разброд-шатанія".  "Дно" кризи я прогнозую на травень, потім буде рух "по дну" і, починаючи з вересня і до кінця року, будуть хай незначні, але все таки кроки по поліпшенню економічної ситуації.
Проте тут свої коректування може внести політична складова – вибори президента країни.